组织结构的发展趋势
组织结构变革的趋势,主要包括四个方面:
1.扁平化
组织结构在扁平化的发展趋势过程当中有两个专业术语:
管理幅度
管理幅度是管理人员能够直接管理下属的人数。
许多国内企业执行竹竿式管理,这种模式仅限于规模很小的公司,规模稍大后,公司相关的结构需要进行调整,逐渐职能化。一般来说,公司的基本职能部门包括:人力资源管理、财务、研发、生产、销售等,在每一职能系统中管理者的能力各不相同,因此需要设计管理幅度,受时间与精力因素的影响,高层管理者管理4~8人的范围比较合理。
知识结构
管理者不可能是所有领域的专业人士,在拉大其管理幅度时,可能与其能力不相匹配,容易产生外行管内行的状况,因此,要考虑管理的深度及管理者的知识结构能否覆盖到新增领域。在进行组织结构审视时,要对管理岗位所领导的下属人数做相应规范。在纵向管理层次,管理者的决策性工作经历纵向层次越多,具体执行时信息的衰减度就越大。
【案例】
信息传递中的异化
台湾综艺节目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做过一个游戏,吴宗宪将七八个艺人分隔在不同的格子间中,并告诉第一位艺人一个成语:坐井观天,然后第一位艺人运用肢体语言将此成语传达给第二位艺人,以此类推,当吴宗宪问最后一位艺人收到的讯息时,最后一位艺人回答:“鬼子投降。”
可见信息经过传递会被异化到何种程度。
因此,企业要从组织结构上尽量压缩纵向层次,合理设计管理幅度。
2.专业化
企业组织结构变革过程,存在三个关键性的专业化:
岗位的专业化
有些企业将不相关的工作合并到一个岗位,工作者经常无所适从,不清楚自己工作的重点。
部门的专业化
大部分企业中的人力资源部不够专业化,甚至将人力与行政置于一起。其实人力资源与行政工作的核心与焦点相距甚远,组织结构如果背离了专业化原则,管理者的工作很难开展。
公司的专业化
公司的专业化,即公司作为利润中心,是否具备专业化素质。许多机构将非增值的部分以及辅助化环节剥离,交予社会化的公司管理,相关部门外包给专业机构运作,实现企业管理的专业化。
3.分权化
企业要分散权力,相互制衡与监督,因为权责不对等会为组织效率带来很大的负面影响。
组织权限的分类
组织的权限包括四大类:
资源的权限。企业相关的物品,包括成品、半成品、设备、房产等都属于企业的资源权限,这些资源管理权限也分为一级、二级、三级。
资金的权限。许多企业在资金方面执行“一只笔”管理制度,资金使用效率很低,企业可以将总裁、财务总监、各部门经理的借款、审批、报销、采购等权限规范化,提高资金使用效率。
信息的权限。信息的权限是指报告、报表等公司内部文件的阅读、审批与发布。
人事的权限。人力资源工作者具有最大的人事权限,包括招聘权、定薪权、考核权以及任免权,这些相关权限需要进行规划,便于在各个环节予以控制。
权力分配的方式
企业运营首先要做到权责对等,相关的权力交予承担相应责任的岗位,让最专业的人执行此岗位。
企业权力分配的方式包括三种:
权责规范表。即通过相关的权责规范表予以描述,比如某级别的经理有权力批准多少金额的项目,某级别的采购有权力签多少金额的合同等。
临时授权。比如某人出差,可以将某些权力通过授权书临时交予此人员,待其出差回来后收回授权。
设置副职。通过柔性化地设置副职可以进行授权,这类参谋式职位可以得到直接领导的临时授权。
4.柔性化
公司的组织结构实际上由两部分组成:行政性的刚性架构和柔性化的结构。例如,美的集团的组织结构中包含许多柔性化结构,比如采购采员会、质量管理委员会、安全管理委员会、环境管理委员会、资产管理委员会、评议管理委员会、提名管理委员会等,若干的委员会有需要时依照柔性架构以及相关议事规则开展工作。
从组织设计的角度看,刚性的结构和柔性的结构都需要设计其权责。进行组织结构设计,不仅仅要规划行政的刚性结构,还要重视柔性化的委员会,将临时性小组事先确定,这样在企业面对突发问题时,才不会手忙脚乱影响正常工作。在刚性组织结构中,可以渗透柔性化组织,通过增加管理职位的副职,实现柔性化管理,还可以通过临时授权对刚性组织结构进行柔性化管理。
要点提示
组织结构的发展趋势是:
① 扁平化;
② 专业化;
③ 分权化;
④ 柔性化。
二、组织结构的表现方式
常见的组织模式有五大类:
1.职能模式
直线职能制是最简单的组织结构,通常来说,中小型、初创型企业所采取的是最简单的直线职能型组织结构。职能模式的组织结构,如图1所示。
图1 职能式组织结构
2.矩阵模式
在多产品、多区域的情况下,需要企业将资源分布到多个项目和区域中,职能型组织结构已不能满足公司发展需要,此时有可能出现矩阵式组织结构。矩阵模式的组织结构,如图2所示。
矩阵式组织结构有三种类型:
强矩阵
通常来说,矩阵指的是双矩阵,一个人有两个上级领导,一位项目经理和一位职能经理,他们的管理模式有强、弱之分。
弱矩阵
企业的项目、职能部门相对弱化,而相关的管理却非常强大。
三矩阵
一些产业规模较大的集团中已经显现出典型的三矩阵运作模式,集团本部的产品事业部、集团的职能系统、区域型中各有一位领导,这三位领导构成了三矩阵的模型。
图2 矩阵式组织结构
3.事业部模式
每一个事业部都是一个利润中心,一个大的产业集团下可能包含若干事业群或事业部。事业部式的组织结构,如图3所示。
图3 事业部式组织结构
4.集团模式
集团式的组织结构是指某一大集团下包含若干小集团。集团模式的组织结构,如图4所示。
图4 集团式组织结构
5.复合模式
几种组织结构的融合,被称为复合型的组织结构。组织结构的选择没有对错之分,但会有优劣之分,企业该选择哪种运营架构,取决于哪种结构对企业的运营效率更有利。
三、组织结构的层面与支撑平台
企业的组织结构包括三大层面,这三大层面又由三大不同的平台支撑。
1.法人治理结构
组织结构的第一个层面是法人治理结构,即掌握资本的人思考问题的方式,掌握资本的人为了让其资产获得最大程度的回报,需要专业的人才,专业的人则需要勤奋的人,这就是组织结构中的几个层面。
在法人结构中,通常讲“三会”,即股东大会、董事会和监事会。掌控资本的人为实现资产回报最大化,可能设计若干委员会,包括战略管理委员会、审计委员会、董事会或薪酬委员会、绩效考核委员会、提名委员会等,以保障其资产的安全性和获利性。
2.母公司组织结构
组织结构的第二个层面是母公司组织结构。集团型层面受资产拥有者委托进行管控,母公司的资产如何投资运作,如何管控下属公司,可以使用财务管控型、战略管控型、操作管控型的方式。
母子公司管控是目前中国非常热门的管理话题,对于连锁、多产业、多区域发展的公司而言,是其所面临的当务之急。
图5 集团化带来的管理损耗
3.子公司二级结构
组织结构的第三个层面是独立的运营中心、利润中心。企业在不同的省市设立公司,执行总经理负责制,下属职能部门和岗位生产产品或提供服务。
图6 组织结构与三大支撑平台的关系
同时,在设计组织结构时,不可忽视法人治理。目前,中国法人意志的体现不强,一般来说,拥有资产的人都选择自我经营的方式。
四、集团管控组织架构
集团是以一家企业为核心,通过控股、参股等资本纽带连结组成的,多层次、多法人的企业联合体。
1.集团的好处
由于集团是多法人多决策主体,各主体间利益导向不同,需要权衡各方利益,另外多法人主体可能会发生重复纳税现象,以及信息高度不对称等问题。
总体来说,集团具有以下六种优势:
规模效应
在规模效应中重点推荐学习曲线,一个公司做得好,集团的其他公司可以复制其模式,分享其中间环节,能够降低学习曲线。如果集团下公司中的许多文化与价值观基本一致,人才培养及孵化的功能较强,其边际效应就会非常强,可以放大成几何倍数,抢占领先优势。
范围效应
范围效应,主要是指产业组合。在金融危机影响下,许多企业依靠产业组合渡过难关,优秀的企业能够利用环境为自己创造有利资源。
【案例】
幼儿园的真实作用
深圳有一家幼儿园,硬件设施非常完善,师资力量很雄厚,而其收费却非常低廉,当地的官员与企业家都千方百计地想将孩子送进去。
实际上这家幼儿园并不以赢利为目地,正相反,如果园长实现了赢利,也就面临着被裁掉。因为这家幼儿园是一家大型企业产业组合战略的组成之一,帮助这家大型企业的企业家结识了一大批优秀人士,编织成一张大关系网,为企业家的其他产业提供了极大支持。
有些企业虽然号称集团,但母公司与下属各公司几乎完全没有关系,更没有战略合作,这是最低级的集团形式,最好的集团是产业与产业之间形成密切的互动关系,下属的利润中心必须服务于集团总体战略,有时某些利润中心被牺牲,只承担协同者的角色。例如,有些企业经营着高、中、低端各类型产品,但将中、低端产品另注册品牌,就是为了避免影响其高端产品,实行风险剥离。
速度效应
很多集团型公司,可以发挥它的速度效应,资金循环和模式不断被复制,大大节约了战略成本。
网络效应
集团下各公司之间可以形成良好的关系网,共享资源。
协同效应
集团下各公司不仅能够实现资源共享,还可以共享某品牌的资质证书等资源,协同运作。
结构效应
集团各公司间可以形成结构效应,形成多层次的利润组合。
2.集团的重新定位
集团真正的核心功能体现在:投融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。如图7所示。
集团的价值在于,能够运用品牌创造无穷多的互动关系,如果集团不能够产生价值,也就无法获得下属公司的重视。
图7 集团的重新定位
3.集团组织结构设计的五大板块
集团在重新定位时,需要将若干功能规划好并予以体现,从结构设计角度而言,过程性的结构包含五大板块:资本运营板块、经营协调板块、战略管理板块、资源管理板块和监控管理板块。如图8所示。
根据各板块功能的需要再进行相关的部门资源配制,为每一个板块规划相应的职能、制度输出、人才输出以及价值创造。如表1所示。
图8 集团组织结构设计的五大板块
表1 集团总部五大板块部门的基本职能和特殊职能表
战略管理板块 | 资本运营板块 | 资源管理板块 | 经营协调板块 | 监控板块 | |
基本职能 | 战略、规划、业务组合 | 投资组合,并购管理 | 行政、信息、人力资源等 | 横向与纵向协调 | 审计、风险与效能管理 |
核心职能 | 战略管控与核心能力管理 | 价值管理 | 资源配置效果最大化 | 协同与母合效应 | 监督与督导体系化 |
制度输出 | 制度化与输出 | 制度化与输出 | 制度化与输出 | 制度化与输出 | 制度与输出 |
人才输出 | 复合人才发展与输出 | 复合人才发展与输出 | 复合人才发展与输出 | 复合人才发展与输出 | 复合人才发展与输出 |
价值创造 | 商务与政治,金融平台 | 商务与政治,金融平台 | 商务与政治,金融平台 | 商务与政治,金融平台 | 商务与政治,金融平台 |
4.集团管控体系的组成
集团管控体系的搭建等于管控框架、组织整合、多个管控子体系三者的相加。如图9所示。
管控框架
集团用什么样的管控框架管理下面的公司,是集团首先要明确的问题。
组织整合
在明确管控思想之后,需要对集团相关的组织结构形成有效整合。
多个管控子体系
图9 集团管控体系的搭建
如图9所示,集团管控体现在以下个方面:
战略管控。即集团的战略导向功能,这是集团工作的重点。
财务管控。即相关的投、融资。
人力资源管控。包括管理干部的输出。
文化管控。集团各公司间价值观体系要尽可能统一。
业务线条。业务线条通常包含产品的制造、研发、供应链、营销、品牌、信息等业务线条,以及供应链线条,集团要有效管控。
风险管控。即资产的审计、管理、政策法律风险方面的管理。
集团应根据自身需要选择管控方式,最简单的是资产管控,高度放权给下属企业;还有些集团选择高度集权,本部实现许多功能,下属企业则承担着生产车间的角色。企业可以根据需要,在不同发展阶段做集团管控体系设计。
一般来说,集团型的人力资源通常需要搭建宏观的人力资源框架,规范权责,协同整个集团,统一集团内各公司的步调,提升核心竞争力。